, Toshinari S

, Toshinari S., Hasegawa Р. Application of organization development to software process improvement in a major is industry' in Japan. Detailed analysis of the results from ticket 21 // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Kremser W. Project management в the way to process management? // 17-Р РСРВРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Fern Р. Six steps to the future. How mass customization is changing our world // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Gareis R. Business process management: a new dimension in the maturity model of the project-oriented company // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Tsipes G, Tovb A. Processes and projects: there and back again // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Ibbs C. W., Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. Project Management Inst. Education Foundation, 1997. РРССРРС Р. РССРСРРіР��СРСРєРР РїРРРР��СРРІРРР��Р РґРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� С Р��СВРїРРСРРРІРРР��РР РРРґРРРР РСРРРССР�� / РРС. С РРРіР. Р.: РРРРїРРР��С ВРРРР��В; РРР РСРСС, 2003. Harpham A., Hinley D. Just how mature is your organization at Project ManaВgement? // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РРРРРРРІ Р., РСРССРРІ Р. РРРР: РРР��РґРРР��С, СРРєСС, РїРССРїРРєСР��РІС // РР. СССВРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРССС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСВРРСР��РРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР, 21-22 РРїСРРС 2004 Рі.

Как современ¬ный Менеджмент проектов может преобразо

РРРє СРРІСРРРРВРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ РРРРС РїСРРРСРРРРІРСС РР��РРРС, РСРіРРР��РРСР��С Р�� РСРґРР // РРїСРРІРРРСРСРєР��Р РєРРССРССРРС. РРССРРСРРС РєРР��РіР ССРєРРІРРґР��СРРС. РРРРІ: РРРР ВРРРВ, 2005. РРРРС Р., РР��СРРРІ Р. ВРСРССС РІРРРРВ в РРРІРС РїРСРРґР��РіРР РРРРРґРРРРСР РїСРВРРєСРРІ // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РР��СРРРІ Р. //. РР��РРРР��СРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ ВРСРССРР РІРРРСВ РґРС СРїСРРІВРСССР��С РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРРіСРРР. РСРєРРїР��СС. Saynisch Р. Mastering complexity and changes in projects, economy and society by project management 2d order (PM-2) // 19th IPMA World Congress, New Delhi. 13-16 November 2005. Huber Р., Werner O. Reducing Project Complexity by a Morphological Approach // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Rietiker S. Enterprise project orientation reconsidered elements of a project-conВscious management // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13в16 November 2005. Walker I). Nome J. Using The Balanced Scorecard To Improve Project ManageВment Practice // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РР��РїРС Р. РРССРРІСР РїРРєРРРСРРР�� РґРССРРСРРССР�� РІ РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРР РєРРРїРРР��Р�� // РР��СРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2003. в 5. Anantatmula V. Improving the performance of project management through knowВledge management // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Takinaka Р., Shinoda Р. Евроремонт

Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель

РРР РіРРСР��С: ВРЇ СССРССРІР РґССРіРР РєРССС, С ССРєРРІРРґР��СРРС. РЇ РїСР��РРРґРРРС Рє РєРРССС РССРССР��С. РРР�� РїРРґСР��РРРРСР РРРССС РР��СС РґРС СРРіР, ССРРС РІСРїРРРССС РРР�� СРСРРР��СВ. Р РСССР��С Р��Р РСРіРРР��РРСР��Р РССРССРІРРРСР РРІСРСР��СРС СРРРСРРС РІР РІСРС РРВРїСРРІРРРР��СС. РРРІРССРР, ССР ССРєРРІРРґР��СРРС РРїССРРР РІ РРРєРСРССС РІРРїСРСРС -СРєРРРР, РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� РРСР��С РРРїСРРІРРРР��Р, РІ РїРСРРіРРІРСРС, РІ РРРРР. РРС РґРРІРСССС РІСР ССР�� РІРСР��. РРРІРССРР, ССР РєРРРґСР СРСССРґРР��Рє Р��РРРС СРІРС РїСРВСРССР��РРРРСРСС РРРРССС, Р�� РРС РґРРІРСССС РєРРє РССРССРІРРРРРС РРІСРСР��СРСС РІ ССРР РРРРССР��. Р СРРєРР РСРРССРСР РСРєСССРРіР РєР��РРРР РєРРРРРґР Р��РРРС РРїВСР��РРРСРСР СРРСС РР РєСР��ССРРРР��РРСР��С. 23 РҐР��РР��С СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґ РРРєРСРССР РСРіРРР��РРСР��Р�� Р��РРІРССРС СРІРРР РїРСРРРґРРІРСРРСРРР СРґРСРР��РІРСССС РІ СРРРґРРР��Р�� СРСРСР ССРРРСРРІСР��ССС РєРРРРРґ. РРРРСРР РР, РРґРСС РРС СРґРСР��, СРСС Р��РґРС РР��СС Р СР��РР��Р��. Р СРРєР��С РСРіРРР��РРСР��СС РїСР��СРРРРіР��СРСРєР��Р РєРР��РРС РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РРїСР��РРРСРСС СРРСС РєРРРїРСРРСР��Р��, РґРРІРСР��С, РІРРР��РРРВРіР СРІРРРРР��С Р�� РїСР��ССРРР СРСР��РРСРРР ССРРґС, Р�� ССР СРРСС ССРРРРІР��ССС РСРР��СВРРР РїРСРІРР РґРС РІССРСР��РІРРР��С РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРРРРРґ. Р РР СРРСРєР РР СРСРР��СРРІРРР��Р РєРРРРРґ РРРРіРСРІРСРР РІРРРґРРССРІССС РїРСРСР��СРРРРСР СРРєВСРСС. Обувь Оптом

И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею

И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею. Этот человек затем определяет идею и продает ее. У каждого должна быть как определенная ответственность за самые разнообразные цели, так и свобода добиваться достижения этих целей. - Ричард Брайтон (Richard Branton), руководитель, Data Administration Information Services Southern Company Services, Inc. Такой подход эффективен, если люди не нуждаются во внешней мотивации или до определенной степени позволяют действительности диктовать направления. Меня постоянно притягивает реальность, потому что того требуют интересы компании. Многочисленные чисто исследовательские проекты являются тупиковыми. Важно не терять концентрации на прикладной пользе технологий, потому что приложения всегда можно обратить на пользу организации. Сама же идея свободы полномочий может привести к печальным последствиям, как это случилось в Xerox. Некоторые из лучших сотрудников вдруг поняли, что компания не собирается использовать хорошие идеи, генерируемые в PARC, и потому ушли. - Билл Бонэм (Bill Bon ham), Sage Fellow, MicroSage Computer Systems, Inc. Никакой родительской опеки В советском обществе, особенно среди членов компартии, существовала всепроникающая система консультирования по жизненным вопросам. Практически каждому деятелю партии назначался советник - человек, с которым следовало встречаться еженедельно. Он помогал принимать важные решения, сглаживать проблемы в браке и карьере, а также держать в форме политические взгляды. Такой консультант служил заменой родителям. Западному человеку все это кажется ужасно назойливым. Мы считаем, что человека следует оставить в покое, чтобы он мог решать подобные вопросы или, по крайней мере, чтобы он был волен искать советов, когда и у кого ему будет угодно. Но на рабочем месте большая часть этого тонкого индивидуализма испаряется. Здесь мы считаем за мудрость, что практически каждому нужна твердая рука, рука начальства. Большинству нужны твердые указания, они приветствуют четкую постановку задачи, исходящую от начальника, конкретное перечисление целей, достижение которых означает успех.

Прокрутите его мысленно, как видеопленку

Прокрутите его мысленно, как видеопленку. Возможно, это было собрание, или разговор в курилке, или ночное бдение, или последовавший за ним завтрак. Если вы похожи на многих из нас, такие воспоминания красочны и удивительно подробны. Вы сможете вспомнить звуки и отдельные голоса, увидеть выражения лиц, вспомнить обстановку. А теперь сделайте стоп-кадр и изучите внимательно изображение. Где здесь вызов? Мы готовы поспорить, что он в ваших воспоминаниях не фигурирует вовсе, а если и фигурирует, то лишь на самом далеком плане. На переднем же плане среди всех наших ценных воспоминаний о работе -командное взаимодействие. Когда группа людей сплавляется в значимое целое, полностью изменяется характер работы. Вызов в работе важен, но не сам по себе. Он важен потому, что позволяет нам сфокусироваться на чем-то всем вместе. Вызов - это инструмент, объединяющий нас. В тех рабочих группах, где люди получают наибольшее удовлетворение от работы и действуют на пределе своих возможностей, командное взаимодействие - это все. Именно благодаря взаимодействиям люди терпят все, выкладываются на полную катушку, преодолевают чудовищные трудности. Люди лучше работают и получают большее удовлетворение, когда команда объединяется. Часть IV посвящена понятию кристаллизованной команды и действиям, помогающим формированию таких команд. 18 Целое больше суммы его частей В деловой среде мы весьма вольно обращаемся со словом команда, называя так любую группу людей, которым поручено совместно выполнить ту или иную задачу. Но многие подобные группы совсем не похожи на команды. У них нет общего определения успеха или проявленного командного духа. Чего-то не хватает. Не хватает того, что мы назвали явлением кристаллизации. Понятие кристаллизации команды Команда, прошедшая кристаллизацию, - это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации.

В Hitachi Soft¬ware одной из основных обязанностей руководителя отдела исследований является обучен

В Hitachi Software одной из основных обязанностей руководителя отдела исследований является обучение новых сотрудников. В Pacific Bell линейные монтеры и операторы, прошедшие переподготовку, служат основным источником, из которого набираются системщики. Эти компании отличаются от обычных. Они воспринимаются иначе. Здесь энергию и чувство причастности к общему делу можно практически потрогать руками. И тогда начинаешь жалеть компании, у которых этого нет. 17 Самоизлечение системы Сотрудник врывается в отдел кадров и увольняется. На следующее утро он беседует со своим начальником, робко пытаясь объяснить, что это была просто глупая ошибка. Нет ли возможности отменить увольнение? Сотрудники, работающие с бумагами, в замешательстве и не знают, что делать с начатой транзакцией. Человек, создавший процедуры увольнения, не задумался о возможной отмене. Но достаточно легко понять, как сделать все правильно: Так, вот эту папку мы просто выбросим в мусорное ведро и будем считать, что ее и не было, затем мы аннулируем чек на выходное пособие, потом со стола Гарри утащим документы об отмене страховки, пока он их не увидел... Система только что излечила себя. В исходном проекте системы было упущено нечто, что оказалось необходимым. Люди, благодаря которым система работает, починили ее на ходу. И такое происходит постоянно. Детерминированные и недетерминированные системы Автоматизация системы, прежде работавшей исключительно по человеческой инициативе, делает ее полностью детерминированной. Новая система способна к действию лишь в случаях, явным образом запланированных ее создателями. Так что свойство самоизлечения теряется. Любой ответ, который может потребоваться, должен быть изначально заложен в систему. Если когда-либо возникнет необходимость излечить систему, это можно будет сделать лишь вне контекста ее работы. Техники разберут систему и воссоздадут ее, добавив один или более запланированных ответов. С одной стороны, возможность избавиться от неуправляемых и запутанных возможностей самоизлечения положительное свойство автомати- 5 Зак.

12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание

12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание проекта в конце периода 4. Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам. Относительно графика/сроков и колебания цен все неременные благоприятны. Отдел А имеет превышение цен $2. Проект к SV = +S10 I CV+$15 1Промежуточный результат X SV=!6-16-0 CV=16-1?--MПромежу точный результат Y SV=31-21=-t-10 С\А=3-20==+11Промежуточный результатZ sv=oВ более сложных проектах клеточки пересечения счетов издержек промежуточных результатов и организационных отделов могут давать более глубокую и исчерпывающую информацию. Пример содержит исходные данные для разработки отчета о статусе разработку опорного плана, измерение сроков/графика и отклонения стоимости. В нашем примере анализ хода работ был всего на один уровень выше уровня счета издержек. Так как данные взяты из детализированной базы, достаточно легко определить статус хода работ на всех уровнях организации и структуру распределения работы по этапам. Та же самая база последних текущих данных может дать дополнительную информацию о текущем статусе проекта и спрогнозировать затраты при завершении проекта. Далее рассказывается о подходах к получению дополнительной информации из базы данных. ПОКАЗАТЕЛИ Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше. На практике база данных используется для разработки показателей, позволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами. Показатель 1.00(100%) говорит о том, что все идет по плану. Показатель, превышающий 1.00, говорит о том, что ход работ опережает план. Показатель менее 1.00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание. Показатели выполнения работ Существует два показателя эффективности выполнения работ. Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент: Показатель стоимости выполнения (CPI) = BCWP/ACWP = 47/32 = 1,47.

Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празд

Дэвид Браун, вице-президент по людским ресурсам, назначил Бриггс ответственной за организацию празднования 10-летнего юбилея Kerzner. Она с удовольствием взялась за проект, так как подчинялась непосредственно топ-менеджменту. Таббс вкратце рассказал ей о целях празднования. Он особо подчеркнул, что это событие должно запомниться и что нужно отмечать успехи, достигнутые фирмой после периода трудностей. Более того, он сказал, что недавно прочел книгу об организационной культуре и полагал, что такие мероприятия важны, так как раскрывают ценности фирмы. Далее он сказал, что ему хотелось бы, чтобы празднование было подготовлено и проведено так, как это видят работники, а не топ-менеджмент. Поэтому ей специально выделили команду из 14 работников представителей каждого отдела для организации и планирования празднования юбилея. Через 3 месяца ее команда должна представить руководству предварительный план и смету празднования. Таббс сказал, что при составлении сметы надо ориентироваться на сумму $150 000. Таббс пообещал оказывать Бриггс любую посильную помощь и еще раз подчеркнул необходимость того, чтобы празднование прошло хорошо. Вскоре после разговора с Таббсом Бриггс получила список членов своей организационной команды и связалась с ними по телефону и электронной почте. Она с трудом нашла место для проведения собрания. Ее кабинет не мог вместить всех, а все кабинеты для совещаний были либо заняты, либо ремонтировались. Ее выбор остановился на столовой, которая ближе к вечеру, как правило, была свободна. Перед собранием она на большом листе написала его повестку и повесила его так, чтобы все видели (см. рис. 10-1). С учетом того, что все были заняты своей основной работой, на собрание отводился только один час. Повестка дня3.00Вводная часть3.15Краткое описание проекта3.30Основные правила3.45Расписание последующих совещаний4.00Окончание собранияРис. С10-1. Организация празднования юбилея Первое собрание Бриггс начала собрание словами: Здравствуйте! Меня зовут Эмбер Бригтс, я из отдела кадров.

a.Каковы основные элементы подхода HP? b.Как подход HP помогает созданию культуры, способствующей

a. Каковы основные элементы подхода HP? b. Как подход HP помогает созданию культуры, способствующей эффективному управлению проектами? 2. Вы работаете в Компании LL, производящей высокоточные опти- ческие прицелы для охотничьих ружей. В течение последних 20 лет компания LL является лидером на этом рынке, и поэтому она при- няла решение о диверсификации производства посредством ис- пользования своих технологий в изготовлении биноклей высшего качества. Какой тип структуры управления проектом вы пореко- мендуете для этого проекта? Какая информация вам нужна, для того чтобы дать рекомендацию, и почему? 3. Учеба в университете аналогична работе в организации с матричной структурой, так как большинство студентов изучает больше одного предмета, и им необходимо распределять свое время между различными занятиями. Какие проблемы это создает для вас? Как это влияет на качество вашей учебы? Как лучше управлять такой системой, чтобы облегчить вашу жизнь и одновременно сделать ее более продуктивной? УЧЕБНАЯ СИТУАЦИЯ Бухгалтерская фирма Moss and McAdams Брюс Палмер работает в Moss and McAdams (М&М) 6 лет и только что был назначен на пост управляющего-бухгалтера. Его первое задание провести аудит Johnsonville Trucks. Он очень доволен, что в его команду включили 5 бухгалтеров, особенно Зика Олдса, который ранее служил в армии, затем вернулся в Университет и получил два диплома в области бухучета и в области вычислительной техники. Он прекрасно разбирается во всех новейших разработках в области информационных финансовых систем и имет репутацию специалиста, способного по-новому подойти к решению проблем. М&М является региональной бухгалтерской фирмой с надежной репутацией, со штатом из 160 работников, трудившихся в шести офисах в штате Миннесота и Висконсин. Главный офис, где работал Палмер, размещается в Грин Бэй, штат Висконсин. Один из основателей фирмы, Сет Мосс, в конце 1950-х какое-то недолгое время играл за команду Пакерс в Национальной футбольной лиге. Основными услугами М&М поначалу были общий аудит и подготовка налоговых документов.

_^ «Валюта», связанная с отношениями Рис

_^ Валюта, связанная с отношениями Рис. 9-2. Зависимости проекта Установка программного обеспечения для автоматизации финансовых операций Рис. 9-4. Руководство с помощью личного примера Международные проекты 14 Введение^ 1 Окончание Коммуникация Стратегический мысл Ключевые вопросы Степень важности технического качества решения Степень важности приверженности команды решениям Наличие достаточной информации для принятия качественного решения Насколько хорошо структурирована проблема? Если это единоличное решение, то есть пи уверенность в том, что остальные члены команды с ним согласятся? Согласны ли остальные с целями, которых нужно достичь, решая данную проблему? Вероятность несовпадения мнений остальных членов команды относительно принятого решения Обладают ли члены команды достаточной информацией для принятия качественного решения Низкое Сокращение времени выполнения проекта 6 Сетевыеграфики А* \ Определение проекта 3 Планирование ресурсов 7 ЦТ Введение^ 1 Будущее 15 Поддержка со стороны высшего руководства Рис. 11-1. Структура партнерских отношений проекта СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ г:.;;::::.-:.:..:.:.::..:. Проект Kodak Orion Прекрасным примером использования партнерских отношений многонациональными компаниями является проект Орион: Kodak, Fuji, Canon, Minolta и Nikon объединили свои силы для создания новой технологии фотокамер. В результате этого проекта была разработана новая кассета для фотопленки, которая вставляется в камеру без всякой заправки или регулировки. Кассета также может использоваться для хранения негативов. Ни одна фирма не обладает достаточной квалификацией и ресурсами для разработки новой технологии и тем более уверенностью, что эта технология будет принята другими фирмами в этой отрасли. Исследования показали, что клиенты будут с готовностью принимать и использовать новую технологию. Поэтому выгода является прекрасным доводом для большинства компаний в отрасли создавать прочные связи, поскольку они имеют общее видение новой фотосистемы, которая будет поистине за-хватывающей и будет иметь важное влияние на деятельность компании и фотоиндустрию.

СубподрядчикиСубподрядчикиСтроители—СубподрядчикиЭкономистСотрудник сметного отделаСотрудник сметно

СубподрядчикиСубподрядчикиСтроителиСубподрядчикиЭкономистСотрудник сметного отделаСотрудник сметного отделаСотрудник финансового отделаЮрисконсультСотрудник юридической службыСотрудник юридической службыСотрудник юридической службы Проекты и стандарты. Стандарт управления проектами строительной компании Стадия строительства регламентирует процессы выполнения строительно-монтажных работ; процессы взаимодействия с заказчиком, поставщиками и субподрядикам; процессы оформления исполнительной документации и сдачи объекта. Внутри каждой стадии процедура структурирована по фазам управления инициализация, планирование, выполнение, закрытие. В отдельный блок внутри каждой стадии вынесены функции управления проектом контроль сроков и бюджета, отчетность и анализ, управление рисками и изменениями. Стпдия I имициали ЗЛЦИ11 ; Открытие гольнчя стпдия Заключение договора Немного иначе выглядит процедура управления проектами в компании Телекомстрой (Санкт-Петербург)Общая схема процедуры, используемой при реализации инжиниринговых проектов в компании Телекомстрой, приведена на рисунке 5.5. Отметим, что эта процедура включена в систему менеджмента качества компании [15]. Заключительная стадия Исполнительная стадия Выполнение проекта Рисунок 5.5. Схема процедуры управления инжиниринговым проектом На стадии инициализации формируются предварительное техническое решение и оценочный бюджет проекта, которые трансформируются затем на предварительной стадии в коммерческое предложение и договор с заказчиком. Проектирование, производство работ и ввод объектов в эксплуатацию отнесены к исполнительской стадии. На заключительной стадии выполняется формальное завершение работ, включая финансовые расчеты и заключение дополнительных соглашений. Ниже приведен пример общего перечня вопросов, которые должны быть отражены в стандарте строительной компании (пример дан для строительной стадии проекта). Компания Телекомстрой специализируется на проектировании, поставке, монтаже и последующем техническом обслуживании телекоммуникационного оборудования.

Большинство нуждается и в четком определе¬нии своих обязанностей, но руководство теми, кто в таком

Большинство нуждается и в четком определении своих обязанностей, но руководство теми, кто в таком определении не нуждается, - совсем иное дело. Лучшего руководителя отличает способность выделить те натуры, что сочетают в нужной пропорции перспективу и зрелость, и освободить этих людей. Такой руководитель знает, что не способен действительно указывать направления этим прирожденным свободным электронам. Они развились до состояния, когда их собственное движение принесет организации гораздо больше пользы, чем любое движение по указке сверху. Настало время уйти с их пути. 26 Хольгер Датчанин В этой книге мы собрали рассказы о различных неверных путях, на которые ступают компании и проекты. Если мы сами на правильном пути, то по меньшей мере в нескольких очерках вы могли наблюдать отражение ситуации в вашей собственной компании. Каждая глава, даже самая мрачная, содержала рецепты и советы, описывала, что можно сделать, чтобы начать разумное реконструирование проекта, подразделения или же организации в целом. Конечно же, этих предписаний недостаточно, но они помогут начать. Они подстрекают вас противостоять мебельной полиции, сражаться с корпоративной энтропией, препятствовать травле команд, вкладывать больше качества в продукты (даже если на это нет времени), аннулировать закон Паркинсона, ослаблять формальные Методологии, увеличивать фактор С, открывать свое кимоно и делать десятки других вещей. Не надо быть ясновидцем, чтобы понять, что хорошие результаты может дать максимум одна из этих мер. Если вы попытаетесь убить сразу нескольких зайцев, то лишь распылите свои усилия. Суматохи от таких действий будет больше, чем созидания, и ваши коллеги и вышестоящие руководители спишут вас со счетов как беспомощного нытика. Одно изменение - уже хорошо. Даже единственное существенное изменение в социологии вашей организации станет грандиозным достижением. Почему я? Такое вот единственное достижение - трудная задача для одного человека. Если вы пересмотрели свое желание броситься в бой, это естественно.

-Т.Д. Вы причините меньший ущерб организации, если выстроите сотрудни¬ков перед дулом пулемета, чем

-Т.Д. Вы причините меньший ущерб организации, если выстроите сотрудников перед дулом пулемета, чем если организуете переезд. И речь пока только о первоначальных потерях. В случае Bell Labs был и еще один масштабный исход, начавшийся через год после переезда. Некоторые люди честно пытались последовать за компанией. Они переехали, а когда им не понравилось новое место, переехали снова. Умонастроение постоянства За многие годы нам несколько раз выпадала честь работать с компаниями, имевшими потрясающе низкие показатели текучести кадров. Вы не удивитесь, вероятно, но низкая текучка - далеко не единственное достоинство тех компаний. И действительно, они, похоже, преуспели во многих или в большинстве человеко-ориентированных вопросов, речь о которых идет в этой книге. Они лучшие. Лучшие организации - это не категория; они заметны скорее своими различиями, чем подобием. Но есть одно общее свойство - это озабоченность тем, чтобы быть лучшими. Это постоянная тема разговоров в коридорах, на рабочих совещаниях, в курилках. Обратное тоже верно: в нелучших организациях эту тему обсуждают редко или вовсе не обсуждают. Лучшие организации сознательно стремятся быть лучшими. Это общая цель, задающая общее направление, создающая общее удовлетворение и сильный объединяющий эффект. В таких местах витает настроение постоянства, каждый чувствует, что просто глупо искать другую работу -люди будут смотреть на тебя, как на полоумного. Такого же рода общность ощущений была присуща маленьким американским городкам в прошлом. Этого часто не хватает в городах и районах, где мы живем, и тем важнее иметь подобную атмосферу на рабочем месте. Некоторые амбициозные компании целенаправленно создают ощущение сообщества. К примеру, в Reader's Digest и в некоторых отделениях Hewlett-Packard для сотрудников созданы сады. В обеденный перерыв на полях появляются огородники-любители. Проводятся конкурсы на самый сладкий горох или самые длинные цукини, а по бартеру можно обменять чеснок на кукурузу.

Он спросил ее: «Что ты делаешь, когда издержки проекта и последние сроки резко увеличиваются ? Как

Он спросил ее: Что ты делаешь, когда издержки проекта и последние сроки резко увеличиваются ? Как ты справляешься с сомнительными проектами ? Ответ был следующий. Позволяю другому руководителю проекта взглянуть на проект. Спрашиваю его: Если ты возьмешься за этот проект завтра, сможешь ли ты выполнить его в срок и в рамках бюджета, при условии выделения дополнительного времени и денег? Если ответ отрицательный, я собираю руководителей высшего звена и прошу пересмотреть проект, вызывающий сомнения относительно других проектов в нашем портфеле проектов. Олаф посчитал, что это хороший совет. К сожалению, проект Maximum Megahertz не единичный пример. За последние пять лет было три проекта, которые так и остались незавершенными. Мы просто вливали в них большие деньги, даже понимая, что проект умирает. Стоимость таких проектов была высока; ресурсы могли быть использованы лучшим образом на других проектах. Олаф задается вопросом: Учимся ли мы чему-нибудь на наших ошибках? Как разработать процесс, который позволит выявить такие проекты на раннем этапе? И, что более важно, как помочь в таких случаях руководителям проекта и проектной команде? Олаф не хочет потерять 6 способных работников из проекта Maximum Megahertz. Он размышляет о том, как его растущая телекоммуникационная компания должна решить проблему выявления проектов, которые следует закрыть досрочно, и как дать возможность хорошим менеджерам совершать ошибки, не испытывая чувства стыда, и какие уроки они могут извлечь из своих ошибок. Предложите Олафу план действий для решения проблемы. Будьте конкретны и приводите примеры, имеющие отношение к компании Wireless Telecom. СокращениеСетевыевремениграфикивыполнения40*проекта 6Определение проекта 3 Ж Планирование ресурсов 7 Аудит и завершение 13 Контроль выполнения 12 Управление риском 5 _5l Стратегия 2 Взаимодействие 11 Можду-^ г* родные 1 проекты 14 Организация z РуководствоКоманды910 Международные проекты Оценка мотивации д\я челдч народных проектов Факторы окружения Выбор места для проекта Крхс-к\ \м\рнь вопросы: flow ирш ыльныи в л ляд Выбор и обучение поре она \а но проекту _ Будущее 15 Глава 14 щштшшвт МЕЖДУНАРОДНЫЕ ПРОЕКТЫ Главное преимущество жизни за границей заключается в том, что у вас есть возможность посмотреть на себя глазами других и понять, что мнение других более точное.

Ключом к успеху ста¬новится управление взаимодействием между различными частями про¬екта и проектом

Ключом к успеху становится управление взаимодействием между различными частями проекта и проектом в целом. Личная целостность. Прежде чем вы будете руководить и управлять другими, вы должны уметь руководить и управлять собой. Начните с четкого определения, кто вы, за что вы выступаете, как вы должны вести себя. Внутренняя сила дает душевную энергию выдержать взлеты и падения во время осуществления проекта, и доверие к себе необходимо для поддержания доверия других. Предусмотрительность. Хорошие руководители проекта предпринимают действия заранее, когда требуется преодоление незначительных проблем, прежде чем они превратятся в большие. Они проводят большую часть времени, решая проблемы в рамках своих полномочий и не занимаясь тем, что находится не в их компетенции. Руководители проекта не могут быть нытиками. Способность выдерживать стрессы. Руководители проекта должны обладать силой воли. Напряженность, связанная с соблюдением сроков, технические неувязки, общение с разными, трудными, иногда даже упрямыми профессионалами может привести к серьезным стрессам. Люди отличаются по способности переносить стрессы. Физические упражнения, здоровая диета и поддержка семьи необходимы для того, чтобы выдержать трудности управления проектом. Общая бизнес-перспектива. Поскольку основная роль руководителя проекта заключается в объединении различных аспектов бизнеса и технических дисциплин, важно, чтобы у менеджера было общее понимание основ бизнеса и понимание взаимодействия функциональных дисциплин, приводящих к успеху в бизнесе. Умение передавать информацию. Этот пункт входит во все списки, и не без основания. Руководители проекта должны уметь общаться с самыми разными людьми. Они должны уметь не только передать свои идеи наиболее доступным образом, но и быть хорошими слушателями, способными понять, что именно хотят сказать им другие. Эффективное управление временем. Время самый дефицитный ресурс у менеджера. Руководители проекта должны уметь правильно распределять свое время и быстро корректировать приоритеты.

Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслежи¬вать и контролировать

Использование и потребление резервов необходимо тщательно отслеживать и контролировать. Просто взять цифру, составляющую, скажем, 5% от общей суммы расходов, и назвать ее резервом на случай непредвиденных обстоятельств несерьезно. Сбор всех средств, выделенных на возможные непредвиденные случаи, в одной корзине не способствует строгому контролю за резервным фондом. На практике в целях контроля резервный фонд обычно подразделяют на сметный резерв и фонд резерва управления. Сметные резервы обычно выделяют на конкретные сегменты или промежуточные результаты проекта. Резервы управления выделяют на риски, связанные с проектом в целом. Сметные резервы Эти резервы выделяются на конкретные пакеты работ или сегменты проекта, выбранные из основной сметы и структуры распределения работы по этапам. Сметные резервы используются для выявленных рисков с малой вероятностью возникновения. Примерами таких рисков, покрывающихся за счет сметных резервов, являются небольшие изменения в дизайне и ошибки в расчетах времени и затрат. Например, дополнительные средства могут быть выделены на кодирование компьютера для покрытия риска испытания, вскрывшего проблему кодирования. Величина резерва определяется при расчетах затрат на принятый план выхода из непредвиденных обстоятельств или план выхода из кризиса. О наличии резервной сметы должна знать проектная команда. Такая открытость означает доверие и способствует работе с наименьшими затратами. При этом за распределение сметных резервов должны нести ответственность как управляющий проектом, так и члены команды, отвечающие за работу над конкретным сегментом проекта. Если риска удается избежать, фонды возвращаются в резерв управления. Таким образом, сметные резервы уменьшаются по мере выполнения проекта. Резервы управления * Эти резервные фонды необходимы для покрытия крупных непредвиденных и потенциальных рисков и поэтому применяются к проекту в целом. Например, где-то на средней стадии работы над проектом может оказаться необходимым внести крупные изменения в масштаб проекта.

До Расси также доходили слухи, что конкуренты рассматривают разработ¬ку похожих проектов, и она пон

До Расси также доходили слухи, что конкуренты рассматривают разработку похожих проектов, и она понимала, что начать реализовывать продукцию первыми значит получить значительное преимущество на рынке. Кроме того, руководители высшего звена учли финансирование непредвиденных расходов при разработке реального плана к сроку открытия MedCON. Команда, занимающаяся этим проектом, провела утро, разрабатывая график для Nightingale. Они начали со структуризации работ и разработали информацию для сети, добавляя операции, где необходимо. Затем команда добавила оценку времени каждой операции. Вот предварительная информация об операциях, их продолжительности и предшествующих операциях: ОперацияОписаниеПродолжи-Предшествующаятельностьоперация1Архитектурные решения10нет2Внутренняя спецификация2013Внешняя спецификация1814Спецификация особенностей1515Распознавание голоса52,36Футляр42,37Экран22,38Переговорное устройство22,39Магнитофонный механизм22,310База данных40411Микрофон5412Пейджер4413Устройство считывания баркода3414Будильник4415Порты входа/выхода компьютера54 Воспользуйтесь любой доступной компьютерной программой для построения сетевого графика (см. Приложение к данному кейсу ниже для дальнейших инструкций) и определения временных параметров проекта. Подготовьте небольшой отчет, посвященный следующим вопросам: Будет ли проект выполнен в срок к 25 октября, как это планируется? Какие операции находятся на критическом пути? Насколько уязвим построенный сетевой график? Проект Nightingale В Расси и ее команда заинтересовались результатами вашего анализа. Они провели день, обсуждая альтернативы сокращения времени проекта. Они отказались от внешних операций, так как большая часть работ связана с развитием и может быть сделана только внутри организации. Они рассмотрели изменение масштабов проекта, отказавшись от некоторых предложенных характеристик изделия. После многочисленных дебатов они пришли к выводу, что не смогут найти компромисс между возможностью развития отличительных характеристик изделия и сохранением своих позиций на рынке.

Однако логика, последовательность и продолжительность дей¬ствия каждого из этих факторов при опреде

Однако логика, последовательность и продолжительность действия каждого из этих факторов при определении набора работ не имеет значения. Любой сетевой график может предполагать использование как минимум одного или более наборов работ. Рис. 4-2 показывает часть структурированного набора работ (пример из гл. 3), и как информация используется для разработки сетевого графика. Самый нижний уровень набора работ, подлежащих выполнению на рис. 4-2, называется условно Печатная плата. Счета издержек (на дизайн, на производство, на испытания, на разработку программного обеспечения) Печатная плата Счет затрат на дизайн Наименьший элемент Дизайн Счет затрат на производство HP D-1-1 Спецификация HP Р-1-2 Документация Производство Счет затрат на испытания HP Р-10-1 Прототип 1 HP Р-10-2 Окончательный прототип 2 Тестирование а О Счет затрат на ПО HP Т-13-1 Тестирование Программное обеспечение HP S-22-1 Предварительное ПО НР-2-22-2 Окончательное ПО Сетевой график работ по изготовлению печатной платы В 0-1-1 Р-10-2 Р-10-1 FКS-22-?Т-13-1с S-22-1 Спецификация и документация V DF 1кОкоич.ОкомчТестпрототип 7ПО342 Рис. 4-2. Перевод наборов работ в сетевой график обозначают соответствующую проектную работу, отвечающий за нее отдел и бюджет времени, отведенный для ее выполнения. Каждый счет издержек представляет один или несколько наборов работ. Например, счет издержек по дизайну имеет два набора работ (D-1-1 и D-1-2) разработка спецификации и документации. Счета издержек на разработку программного обеспечения и производства также имеют по два набора работ. Разработка сетевого графика требует упорядочения всех задач со всех рабочих наборов. Рис. 4-2 показывает, как наборы работ используются для разработки сетевого графика проекта. Использование наборов работ можно отследить при помощи специальной системы кодирования. Например, в операции А используется рабочий пакет D-1-1 и D-1-2 (спецификация и документация), тогда как операция С использует рабочий пакет S-22-1. Управляющий проектом дает оценку времени выполнения всей операции, исходя из времени на выполнение отдельных работ в наборе.

Это так называемые методы сетевого планирования и управления (СПУ) Critical Path Method (СРМ) и Pro

Это так называемые методы сетевого планирования и управления (СПУ) Critical Path Method (СРМ) и Program Evaluation and Review Technique (PERT). Рассматриваемый период характеризуется тем, что серийное производство, использующее конвейерные технологические процессы, формировало рынок однотипной продукции (серийной производство). Но сам рынок предъявлял уже иные требования к продукции. Оказалось, что эффективно налаженное производство пришло в противоречие с неэффективным продвижением товаров на рынок. Кроме того, производство, предполагающее сложную научно-исследовательскую и опытно-конструкторскую работу, а также комплексное изготовление, требовало полной реализации новых организационных подходов (наиболее характерным примером процессного, серийного производства, внутри которого стали зарождаться проектно-ориентированные организационные формы, служит самолетостроение). Новейшее время (с середины XX века до наших дней). Тенденции развития управления, набравшие силу в 50-х годах XX века, продолжали усиливаться и к концу столетия достигли своего апогея. Это, естественно, привело к дальнейшему развитию и усилению значимости методологии управления проектом. В современном постиндустриальном мире управление проектом становится основной управленческой методологией. Современное товарное пространство стало предельно диверсифицированным, стандартная продукция при продвижении на рынок подвергается дополнительной имиджевой обработке. Происходит создание дополнительных функциональных и рекламных различий товара. Это приводит к тому, что практически каждый товар превращается в уникальный, а инициатива по его производству и продаже в проект с уникальной целью. Кроме того, бизнес становится четко ограниченным во времени, т.е. терминальным, имеющим установленную дату своего завершения. Это происходит в силу стремительного морального и инвестиционного устаревания товаров, технологий и систем. Быстро меняются модели компьютеров, программных продуктов, автомобилей, бытовой техники, технологии производства и использования строительных материалов, конструктивных решений.

2. Описание критериев оценки проектов г 'Целевая п р о г р а м м аУУровень стратегического план

2. Описание критериев оценки проектов г 'Целевая п р о г р а м м аУУровень стратегического планирования г Уровень1 | Задачи на год >г "1 среднесрочного Годовой планирования финансовый план : Полугодовой организационный ппан Уровень оперативного планирования --^^^ Уровень Подразделение Стратегическое планированиеСреднесрочное планированиеОперативное планированиеИсполнение и контрольРуководство холдинга Согласование и утверждение целевой программы Согласование и утверждение плана на год Анализ эффективности исполнения целевых программ и мероприятийКоординатор программы Формирование целевой программы Формирование проекта плана на год Формирование проектов полугодового плана Взаимоувязка планов разного уровня Контроль исполнения работ Подготовка сводных и аналитических отчетов для руководства холдингаОтветственный исполнитель Подготовка предложений к целевой программе Подготовка предложений к плану на год Подготовка предложений для полугодового плана Подготовка отчетов по выполненным работамИсполнитель Детальное планирование Исполнение работ Фиксация факта и объема выполнения работ Таблица 2.3. Регламент управления целевой программой тивный банк данных Специализированные проекты Поставки Система управления проектами Системотехнический проект Уровень \управления Участники ^\Уровень стратегического руководства (Руководящий комитет)Уровень оперативного управления (Группа управления)Уровень технического руководстваИнвесторСовет директоровПредседатель Руководящего комитетаГенеральный заказчикКураторДиректор проектаРуководитель проекта от Заказчика Координатор проектаРуководители группФункциональные заказчикиПодразделения, в интересах которых реализуется проектЧлены Руководящего комитетаЭкспертыЭкспертыПодрядчикиГенеральный подрядчикДиректор проекта от ПодрядчикаРуководитель проекта от Подрядчика Главный конструкторРуководители групп СпециалистыСубподрядчикиГлавные конструкторыРуководители направлений СпециалистыЭксплуатирующие организацииПодразделение ЗаказчикаЭксперты Таблица 2.

.. дело в том, что люди ненавидят перемены... Я хочу убеди

.. РґРРР РІ СРР, ССР РСРґР�� РРРРРІР��РґСС РїРСРРРРС... РЇ СРСС СРРРґР��СССС, ССР РІС РРРС РїРРСРР��. РСРґР�� РґРРССРІР��СРРСРР РРРРРІР��РґСС РїРСРРРРС. РСРРС СР��РСРР РРРРРІР��РґСС. - РСР��РІ РРРє-РРРРРР��Р (Steve McMenamin) The Atlantic Systems Guild, РРРРґРР (1996) РСР�� СРРРІР РСР��РІ РїСРР��РРРС РїРСРРґ РСРґР��СРСР��РР РР-ССРєРРІРРґР��СРРРР, РєРСРССС РРіР РРРРР��Р РРРРР СРР РРРСРїРРєРР��РР. РРРРСРРС Р��Р РСРР СРґРРРР РРС РІРРСРВРРСС: ВРРСРССРРСР, РС РІРРґС СРРРґРРР СР��ССРРС, РєРСРССР Р��РРРРССС РїСР��ВРІССРСР РСРґСР СРїРСРРС СРРРСРСС Р�� Р��РіСРСС. РС РСРРС ССРСРРРСС РіРСРРСР��СРВРІРСС, ССР ССР�� Р��РРРРРРР��С РСРґСС Рє РСССРРС. РС РРСССРСРР, СРР РСССР РРВРІСР СРїРСРР, Р��РРРіРґР РґРРР Р��СРїРРСРСРР РґРС ССРРіР СРСРСС РРРіР��РєС. Р СРРіР РС СРСР��РРРРСРСР СРРРРІРРє ССРР РїСРСР��РІР��СССС РїРСРРРРРР Рє РСССРРС?В РСР��РІ РїРСР��СРРІРР: ВРС РР РїРРР��РРРСР. РСРСС РїСРСРРР��С, РР РСРґР�� РґРРССРІР��СРРСРР Р��СРєСРРРР РРРРРІР��РґСС Р��РРРРРРР��С. Р ССРР-СР Р�� РїСРРРРРР: РРР�� РСРІРСРіРСС РСВРСР РїРСРРРРС. РСР РїРСРРС, ССР РРР�� РРРРРІР��РґСС РїРСРРРРСВ. Р РР РїСР��РІРР РСРРС СРРРґР��СРРСРСР РїСР��РРСС. РРРР-РїРРРРС СРССР РґРСРР РґР РСРґР��СРСР��Р��, СРРє ССР РїСР��СРРСС РїСР��РіРРСРСС РєРРССРССРРСРРІ РїР РєСР��РР��СРСР РІРРїСРСРР. РС РґРРРРС РїРРіРРІРСР��СС РР Р��РРРРРРР��СС, РїРСРРС ССР РІ РР��С РРС РР��РРРС. РС РР РїСРССР СССРР��СРРР�� СР��ССРР, РС РґРІР��РССРС СР��РР РїРСРРРР. русская идея

) РџРѕ всей выборке военных маневров разработчиков 58 РїСЂРѕС

) РР РІСРР РІСРРСРєР РІРРРРСС РРРРРІСРРІ СРРСРРРССР��РєРРІ 58 РїСРСРРСРРІ ССРССРР��ВРєРРІ РРРРРІРРР��СС, ССР СРРРСР��Р РРССР РРРґРССРСРСРР СР��СР��Р, 61 РїСРСРРС - ССР РРР�� РРРґРССРСРСРР СРРґР��РРРРСР, 54 РїСРСРРСР РРСРІР��РР��, ССР Р��С РґРРРСРРР СРВРРСРР РРССР РСССР РїСРРґРССРРІРРРРРРіР РєРРРїРРР��РР. РРСРССРІР СРРРСРРіР РРССР Р�� РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР РРРРїРРР��Р��, РїСРРґРССРРІРСССР��Р СРСССРґРР��РєРР СРСРСР Р�� ССРРСР СРРРСР��Р РРССР, ССРСРСС СРРС РІРСРР РІ СР, ССР ССР�� СРРєСРСС РР РСРРР РРРСР��РС. Р РїСР��ВРРСС, РРР�� РСРіРРІРСР��РІРСССС РС РІСРС РРРРР РР ССР, РєРРіРґР СРСССРґРР��РєР�� РРСР��ВРРСС РєРРРїРРР��С РР РРРРР РїСРССРСРРР Р�� СРРґР��РРРРРР РїСРСССРРССРІР. Р РєРРСР РєРРСРРІ, РїРРґСРРРСС, РРРРРРіР ССРР. РРСР РР��РєСР РР РСРґРС СРїРСС РР СРРРСРР РРССР. РСРРС РРїСРРґРРР��СС, РІРРРґРРССРІСРС РР�� РІРСРїСР��Р��РСР��РІРССС Рє ССРС РР РєРСРССРІР СССРґР, РС СРРРґРРР��РР�� РРСС РІСРРСРєС РР РґРІР СРССР��. Р РїРСРІСС РІРСРР�� СР, РєСР ССР��СРР СРРРСРР РРССР РґРССРСРСРР СР��СР��Р, РІР РІСРССС - СР, РєСР СРРє РР ССР��СРР. РРСРР РС РРїСРРґРРР��РР��, СРєРРСРєР СРСССРґРР��РєРРІ РІ РєРРРґРР РіССРїРїР РІСРїРРРР��РР РєРРРєСССРРР РРРґРРР��Р РРР РРґР��РРР РСР��РРєР��. РСРРґР�� ССРССРР��РєРРІ РїРСРІРР РіССРїРїС РРєРРРРРСС РР ССРСС РРРССР РРРСРїСРСВРСС СРРСРССРСРРІ. Р СРІРРР��СРРР��РР ССРРІРС ССРР, РїРСРРР, ССР��РР��РІРРССС Р�� ССРС СССРРєС. торговый бизнес