, Toshinari S

, Toshinari S., Hasegawa Р. Application of organization development to software process improvement in a major is industry' in Japan. Detailed analysis of the results from ticket 21 // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Kremser W. Project management в the way to process management? // 17-Р РСРВРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4в6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Fern Р. Six steps to the future. How mass customization is changing our world // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Gareis R. Business process management: a new dimension in the maturity model of the project-oriented company // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Tsipes G, Tovb A. Processes and projects: there and back again // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Ibbs C. W., Young-Hoon Kwak. The benefits of Project Management: financial and organizational rewards to corporations. Project Management Inst. Education Foundation, 1997. РРССРРС Р. РССРСРРіР��СРСРєРР РїРРРР��СРРІРРР��Р РґРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� С Р��СВРїРРСРРРІРРР��РР РРРґРРРР РСРРРССР�� / РРС. С РРРіР. Р.: РРРРїРРР��С ВРРРР��В; РРР РСРСС, 2003. Harpham A., Hinley D. Just how mature is your organization at Project ManaВgement? // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РРРРРРРІ Р., РСРССРРІ Р. РРРР: РРР��РґРРР��С, СРРєСС, РїРССРїРРєСР��РІС // РР. СССВРґРРІ IV РСРСРС. РїСРРєС. РєРРС. ВРСРРРґРССС РІ РїСРРРєСРС СРРІСРРРРРСС Р��РСРСВРРСР��РРРСС СР��ССРРВ, РРСРєРІР, 21-22 РРїСРРС 2004 Рі.

Как современ¬ный Менеджмент проектов может преобразо

РРРє СРРІСРРРРВРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ РРРРС РїСРРРСРРРРІРСС РР��РРРС, РСРіРРР��РРСР��С Р�� РСРґРР // РРїСРРІРРРСРСРєР��Р РєРРССРССРРС. РРССРРСРРС РєРР��РіР ССРєРРІРРґР��СРРС. РРРРІ: РРРР ВРРРВ, 2005. РРРРС Р., РР��СРРРІ Р. ВРСРССС РІРРРРВ в РРРІРС РїРСРРґР��РіРР РРРРРґРРРРСР РїСРВРРєСРРІ // РРРРґСРРС. СР��РРїРРР��СР ВРРїСРРІРРРР��Р РїСРРРєСРРР��: РР��РРРС. РРґРР��. РСРРєСР��РєРВ, Р.-РРСРСРССРі, 17в18 РРС 2005 Рі. РР��СРРРІ Р. //. РР��РРРР��СРСР РРРРРґРРРРС РїСРРРєСРРІ ВРСРССРР РІРРРСВ РґРС СРїСРРІВРСССР��С РїСРРРєСРРІ Р�� РїСРРіСРРР. РСРєРРїР��СС. Saynisch Р. Mastering complexity and changes in projects, economy and society by project management 2d order (PM-2) // 19th IPMA World Congress, New Delhi. 13-16 November 2005. Huber Р., Werner O. Reducing Project Complexity by a Morphological Approach // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13-16 November 2005. Rietiker S. Enterprise project orientation reconsidered elements of a project-conВscious management // 19th IPMA World Congress, New Delhi, 13в16 November 2005. Walker I). Nome J. Using The Balanced Scorecard To Improve Project ManageВment Practice // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. РР��РїРС Р. РРССРРІСР РїРРєРРРСРРР�� РґРССРРСРРССР�� РІ РїСРРРєСРР-РСР��РРСР��СРРІРРРРР РєРРРїРРР��Р�� // РР��СРРєСРС Р��РСРСР. СРСРРС. 2003. в 5. Anantatmula V. Improving the performance of project management through knowВledge management // 17-Р РСРРР��С. РєРРРіСРСС РїР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��, РРСРєРІР, 4-6 Р��СРС 2003 Рі. Р.: РРРРРР, 2003. Takinaka Р., Shinoda Р. Евроремонт

Она гласит: «Я существо другой касты, я руководитель

РРР РіРРСР��С: ВРЇ СССРССРІР РґССРіРР РєРССС, С ССРєРРІРРґР��СРРС. РЇ РїСР��РРРґРРРС Рє РєРРССС РССРССР��С. РРР�� РїРРґСР��РРРРСР РРРССС РР��СС РґРС СРРіР, ССРРС РІСРїРРРССС РРР�� СРСРРР��СВ. Р РСССР��С Р��Р РСРіРРР��РРСР��Р РССРССРІРРРСР РРІСРСР��СРС СРРРСРРС РІР РІСРС РРВРїСРРІРРРР��СС. РРРІРССРР, ССР ССРєРРІРРґР��СРРС РРїССРРР РІ РРРєРСРССС РІРРїСРСРС -СРєРРРР, РІ РРїСРРґРРРРР��Р�� РРСР��С РРРїСРРІРРРР��Р, РІ РїРСРРіРРІРСРС, РІ РРРРР. РРС РґРРІРСССС РІСР ССР�� РІРСР��. РРРІРССРР, ССР РєРРРґСР СРСССРґРР��Рє Р��РРРС СРІРС РїСРВСРССР��РРРРСРСС РРРРССС, Р�� РРС РґРРІРСССС РєРРє РССРССРІРРРРРС РРІСРСР��СРСС РІ ССРР РРРРССР��. Р СРРєРР РСРРССРСР РСРєСССРРіР РєР��РРРР РєРРРРРґР Р��РРРС РРїВСР��РРРСРСР СРРСС РР РєСР��ССРРРР��РРСР��С. 23 РҐР��РР��С СРСРР��СРРІРРР��С РєРРРРРґ РРРєРСРССР РСРіРРР��РРСР��Р�� Р��РРІРССРС СРІРРР РїРСРРРґРРІРСРРСРРР СРґРСРР��РІРСССС РІ СРРРґРРР��Р�� СРСРСР ССРРРСРРІСР��ССС РєРРРРРґ. РРРРСРР РР, РРґРСС РРС СРґРСР��, СРСС Р��РґРС РР��СС Р СР��РР��Р��. Р СРРєР��С РСРіРРР��РРСР��СС РїСР��СРРРРіР��СРСРєР��Р РєРР��РРС РїСРРґССРРІРСРС СРРРР РРїСР��РРРСРСС СРРСС РєРРРїРСРРСР��Р��, РґРРІРСР��С, РІРРР��РРРВРіР СРІРРРРР��С Р�� РїСР��ССРРР СРСР��РРСРРР ССРРґС, Р�� ССР СРРСС ССРРРРІР��ССС РСРР��СВРРР РїРСРІРР РґРС РІССРСР��РІРРР��С РєСР��ССРРРР��РРРІРРРСС РєРРРРРґ. Р РР СРРСРєР РР СРСРР��СРРІРРР��Р РєРРРРРґ РРРРіРСРІРСРР РІРРРґРРССРІССС РїРСРСР��СРРРРСР СРРєВСРСС. Обувь Оптом

И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею

И лучшие результаты достижимы в случае, когда руководство полагается на человека, а не на идею. Этот человек затем определяет идею и продает ее. У каждого должна быть как определенная ответственность за самые разнообразные цели, так и свобода добиваться достижения этих целей. - Ричард Брайтон (Richard Branton), руководитель, Data Administration Information Services Southern Company Services, Inc. Такой подход эффективен, если люди не нуждаются во внешней мотивации или до определенной степени позволяют действительности диктовать направления. Меня постоянно притягивает реальность, потому что того требуют интересы компании. Многочисленные чисто исследовательские проекты являются тупиковыми. Важно не терять концентрации на прикладной пользе технологий, потому что приложения всегда можно обратить на пользу организации. Сама же идея свободы полномочий может привести к печальным последствиям, как это случилось в Xerox. Некоторые из лучших сотрудников вдруг поняли, что компания не собирается использовать хорошие идеи, генерируемые в PARC, и потому ушли. - Билл Бонэм (Bill Bon ham), Sage Fellow, MicroSage Computer Systems, Inc. Никакой родительской опеки В советском обществе, особенно среди членов компартии, существовала всепроникающая система консультирования по жизненным вопросам. Практически каждому деятелю партии назначался советник - человек, с которым следовало встречаться еженедельно. Он помогал принимать важные решения, сглаживать проблемы в браке и карьере, а также держать в форме политические взгляды. Такой консультант служил заменой родителям. Западному человеку все это кажется ужасно назойливым. Мы считаем, что человека следует оставить в покое, чтобы он мог решать подобные вопросы или, по крайней мере, чтобы он был волен искать советов, когда и у кого ему будет угодно. Но на рабочем месте большая часть этого тонкого индивидуализма испаряется. Здесь мы считаем за мудрость, что практически каждому нужна твердая рука, рука начальства. Большинству нужны твердые указания, они приветствуют четкую постановку задачи, исходящую от начальника, конкретное перечисление целей, достижение которых означает успех.

Прокрутите его мысленно, как видеопленку

Прокрутите его мысленно, как видеопленку. Возможно, это было собрание, или разговор в курилке, или ночное бдение, или последовавший за ним завтрак. Если вы похожи на многих из нас, такие воспоминания красочны и удивительно подробны. Вы сможете вспомнить звуки и отдельные голоса, увидеть выражения лиц, вспомнить обстановку. А теперь сделайте стоп-кадр и изучите внимательно изображение. Где здесь вызов? Мы готовы поспорить, что он в ваших воспоминаниях не фигурирует вовсе, а если и фигурирует, то лишь на самом далеком плане. На переднем же плане среди всех наших ценных воспоминаний о работе -командное взаимодействие. Когда группа людей сплавляется в значимое целое, полностью изменяется характер работы. Вызов в работе важен, но не сам по себе. Он важен потому, что позволяет нам сфокусироваться на чем-то всем вместе. Вызов - это инструмент, объединяющий нас. В тех рабочих группах, где люди получают наибольшее удовлетворение от работы и действуют на пределе своих возможностей, командное взаимодействие - это все. Именно благодаря взаимодействиям люди терпят все, выкладываются на полную катушку, преодолевают чудовищные трудности. Люди лучше работают и получают большее удовлетворение, когда команда объединяется. Часть IV посвящена понятию кристаллизованной команды и действиям, помогающим формированию таких команд. 18 Целое больше суммы его частей В деловой среде мы весьма вольно обращаемся со словом команда, называя так любую группу людей, которым поручено совместно выполнить ту или иную задачу. Но многие подобные группы совсем не похожи на команды. У них нет общего определения успеха или проявленного командного духа. Чего-то не хватает. Не хватает того, что мы назвали явлением кристаллизации. Понятие кристаллизации команды Команда, прошедшая кристаллизацию, - это группа людей, столь сильно связанных, что целое становится больше суммы составляющих его частей. Производительность этой команды выше, чем производительность тех же людей, не перешедших порог кристаллизации.

В Hitachi Soft¬ware одной из основных обязанностей руководителя отдела исследований является обучен

В Hitachi Software одной из основных обязанностей руководителя отдела исследований является обучение новых сотрудников. В Pacific Bell линейные монтеры и операторы, прошедшие переподготовку, служат основным источником, из которого набираются системщики. Эти компании отличаются от обычных. Они воспринимаются иначе. Здесь энергию и чувство причастности к общему делу можно практически потрогать руками. И тогда начинаешь жалеть компании, у которых этого нет. 17 Самоизлечение системы Сотрудник врывается в отдел кадров и увольняется. На следующее утро он беседует со своим начальником, робко пытаясь объяснить, что это была просто глупая ошибка. Нет ли возможности отменить увольнение? Сотрудники, работающие с бумагами, в замешательстве и не знают, что делать с начатой транзакцией. Человек, создавший процедуры увольнения, не задумался о возможной отмене. Но достаточно легко понять, как сделать все правильно: Так, вот эту папку мы просто выбросим в мусорное ведро и будем считать, что ее и не было, затем мы аннулируем чек на выходное пособие, потом со стола Гарри утащим документы об отмене страховки, пока он их не увидел... Система только что излечила себя. В исходном проекте системы было упущено нечто, что оказалось необходимым. Люди, благодаря которым система работает, починили ее на ходу. И такое происходит постоянно. Детерминированные и недетерминированные системы Автоматизация системы, прежде работавшей исключительно по человеческой инициативе, делает ее полностью детерминированной. Новая система способна к действию лишь в случаях, явным образом запланированных ее создателями. Так что свойство самоизлечения теряется. Любой ответ, который может потребоваться, должен быть изначально заложен в систему. Если когда-либо возникнет необходимость излечить систему, это можно будет сделать лишь вне контекста ее работы. Техники разберут систему и воссоздадут ее, добавив один или более запланированных ответов. С одной стороны, возможность избавиться от неуправляемых и запутанных возможностей самоизлечения положительное свойство автомати- 5 Зак.

12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание

12-12. Общий отчет о стоимости проекта На рис. 12-13 представлено крайне упрощенное сворачивание проекта в конце периода 4. Сворачивание идет по промежуточным результатам и организационным отделам. Относительно графика/сроков и колебания цен все неременные благоприятны. Отдел А имеет превышение цен $2. Проект к SV = +S10 I CV+$15 1Промежуточный результат X SV=!6-16-0 CV=16-1?--MПромежу точный результат Y SV=31-21=-t-10 С\А=3-20==+11Промежуточный результатZ sv=oВ более сложных проектах клеточки пересечения счетов издержек промежуточных результатов и организационных отделов могут давать более глубокую и исчерпывающую информацию. Пример содержит исходные данные для разработки отчета о статусе разработку опорного плана, измерение сроков/графика и отклонения стоимости. В нашем примере анализ хода работ был всего на один уровень выше уровня счета издержек. Так как данные взяты из детализированной базы, достаточно легко определить статус хода работ на всех уровнях организации и структуру распределения работы по этапам. Та же самая база последних текущих данных может дать дополнительную информацию о текущем статусе проекта и спрогнозировать затраты при завершении проекта. Далее рассказывается о подходах к получению дополнительной информации из базы данных. ПОКАЗАТЕЛИ Обычно показатели используются на уровне счета издержек и выше. На практике база данных используется для разработки показателей, позволяющих управляющему проектом и заказчику рассмотреть ход работ под разными углами. Показатель 1.00(100%) говорит о том, что все идет по плану. Показатель, превышающий 1.00, говорит о том, что ход работ опережает план. Показатель менее 1.00 свидетельствует о том, что ход работ хуже запланированного, и необходимо обратить на это внимание. Показатели выполнения работ Существует два показателя эффективности выполнения работ. Первый показатель измеряет эффективность стоимости работы, выполненной на определенный момент: Показатель стоимости выполнения (CPI) = BCWP/ACWP = 47/32 = 1,47.